Sau khi đã hiểu về tầm quan trọng của bản đồ năng lực trong việc quản lý và phân bố nguồn nhân sự trong doanh nghiệp tại Phần 1: Bản đồ năng lực và khung năng lực là gì?. Bài viết sau đây sẽ đem đến cho bạn cái nhìn khái quát hơn về quy trình các bước thiết lập một bản đồ năng lực hoàn chỉnh.
Cấu trúc của bản đồ năng lực
Có 5 yếu tố chính trong quy trình lập bản đồ năng lực. Đây không chỉ đơn giản là các bước thực hiện mà còn là cấu trúc của bản đồ năng lực. Mỗi một bước là một yếu tố trong bản đồ.
1. Phân loại năng lực
Nói chung, các năng lực nên được phân thành hai loại: Năng lực chuyên môn và năng lực hành vi. Tuy nhiên, năng lực có thể được chia thành nhiều loại hơn. Miễn rằng đáp ứng được mục tiêu chung là phát triển khung năng lực, thông qua quá trình lập bản đồ năng lực.
Ví dụ: một tổ chức đã quyết định tập trung vào việc nâng cao trải nghiệm của khách hàng, có thể sử dụng một loại năng lực là “Lấy khách hàng làm trung tâm”.
2. Định nghĩa về năng lực
Điều quan trọng tiếp theo là định nghĩa được năng lực đó. Điều này giúp cung cấp một bức tranh rõ ràng và chính xác về những kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện công việc. Bạn có thể xem ví dụ dưới đây, năng lực đã được xếp vào loại Năng lực chuyên môn, và được mô tả cụ thể như sau.
Lưu ý rằng, năng lực “Thúc đẩy doanh số bán hàng” không phải lúc nào cũng được xếp vào loại năng lực chuyên môn. Nó cũng có thể là năng lực hành vi cho một số tổ chức. Một số loại năng lực có thể được phân loại dễ dàng hơn. Ví dụ, khả năng sử dụng Excel nâng cao rõ ràng là Năng lực chuyên môn. Ngược lại, Năng lực hành vi là năng lực chung, đòi hỏi ở tất cả nhân viên, ví dụ như khả năng thích ứng, giao tiếp, làm việc nhóm,..
|
Năng lực |
Định nghĩa |
|
Thúc đẩy doanh số bán hàng |
Khả năng đạt được kết quả bằng cách tập trung vào các mục tiêu bán hàng đã được đề ra. |
3. Xác định các chỉ số hành vi (BI)
Yếu tố chính của quá trình thiết lập bản đồ năng lực là liệt kê các Biểu hiện hành vi của năng lực đó. Trong ví dụ trên, chúng tôi đã phân loại năng lực vào loại chuyên môn. Sau đó, các hành vi sẽ được liệt kê như sau
Có thể hiểu rằng, bạn cần có những biểu hiện này để chứng minh bạn có khả năng “Thúc đẩy doanh số bán hàng”.
|
Năng lực |
Định nghĩa |
Biểu hiện |
|
Thúc đẩy doanh số bán hàng |
Khả năng đạt được kết quả bằng cách tập trung vào các mục tiêu bán hàng đã được đề ra. |
A. Thiết lập các mục tiêu bán hàng cá nhân. Trong đó, nêu bật được tính rõ ràng, tham vọng và tính thực tế để áp dụng. B. Là người chủ động thực hiện các việc cần thiết để đạt được mục tiêu bán hàng cá nhân. C. Có thể xác định kết quả cụ thể của các hoạt động bán hàng được thực hiện. D. Chịu trách nhiệm cá nhân để đạt được mục tiêu bán hàng. E. Theo dõi sát tiến trình bán hàng của chính mình. F. Tìm ra những cách làm mới để đạt được mục tiêu. G. Có thể quản lý và vượt qua sự phản đối, cũng như kháng cự từ các bộ phận khác. H. Hỗ trợ quản lý tiếp cận những đối tác lớn. |
Đó là danh sách chi tiết biểu hiện hành vi cho năng lực “Thúc đẩy doanh số bán hàng”. Nó sẽ giúp người quản lý và nhóm nhân sự hiểu rõ những gì có thể đem lại kết quả bán hàng tốt.
4. Xác định mức độ thành thạo (PL)
Không phải mọi người trong một bộ phận đều có cùng trình độ chuyên môn, cùng một mức độ thành thạo. Do đó, điều quan trọng là mức độ thành thạo cho mỗi cấp bậc nhân viên cần được xác định. Và thang điểm từ 1 đến 5 được sử dụng. Trong đó 5 là mức độ thành thạo tối đa và 1 là mức tối thiểu.
Trong một số trường hợp sẽ xuất hiện thêm thuật ngữ “mức độ thành thạo mong muốn”. Đó là khi tại thời điểm này, bạn không biết nhân viên của mình thực sự ở mức độ nào.
|
Năng lực |
Định nghĩa |
Biểu hiện |
DPL |
|
Thúc đẩy kết quả bán hàng |
Khả năng đạt được kết quả bằng cách tập trung vào các mục tiêu bán hàng đã được đề ra. |
A. Thiết lập các mục tiêu bán hàng cá nhân. Trong đó, nêu bật được tính rõ ràng, tham vọng và tính thực tế để áp dụng. B. Là người chủ động thực hiện các việc cần thiết để đạt được mục tiêu bán hàng cá nhân. C. Có thể xác định kết quả cụ thể của các hoạt động bán hàng được thực hiện. D. Chịu trách nhiệm cá nhân để đạt được mục tiêu bán hàng. E. Theo dõi sát tiến trình bán hàng của chính mình. F. Tìm ra những cách làm mới để đạt được mục tiêu G. Có thể quản lý và vượt qua sự phản đối, cũng như kháng cự từ các bộ phận khác H. Hỗ trợ quản lý tiếp cận những đối tác lớn |
3 |
5. Định nghĩa trình độ thành thạo
Như đã thấy trong ví dụ trên, chúng ta có DPL là 3, thấp 2 bậc so với mức cao nhất. Nhưng điều quan trọng là con số này mang ý nghĩa gì. Vì thế, chúng ta cần xác định rõ ràng ý nghĩa của từng mức độ thành thạo từ 1 đến cấp 5 trong DPL.
|
Mức độ thành thạo |
Ý nghĩa |
|
Cấp độ 1 = Người mới |
Vẫn rất khó khăn trong việc thể hiện các hành vi có liên quan của năng lực |
|
Cấp độ 2 = Người học việc |
Biết và hiểu, tuy nhiên, đôi khi có thể phạm sai lầm khi áp dụng |
|
Cấp độ 3 = Người thực hành |
Biết, hiểu và áp dụng với mức độ nhất quán hợp lý |
|
Cấp độ 4 = Chuyên gia |
Biết, hiểu, áp dụng và đổi mới 1 cách phù hợp |
|
Cấp độ 5 = Bậc thầy |
Trở thành hình mẫu và có thể hướng dẫn người khác |
Khá đơn giản và khách quan phải không? Bạn vừa thấy quá trình thiết lập bản đồ năng lực trong thực tế bằng cách đi qua ví dụ về một loại năng lực cụ thể.
Việc lập bản đồ năng lực và phát triển khung năng lực chủ yếu được thực hiện qua từng vị trí cụ thể. Ví dụ, vị trí giám đốc điều hành dịch vụ khách hàng, trưởng nhóm và quản lý sẽ có bản đồ năng lực khác nhau. Và bản đồ năng lực này cũng sẽ được thực hiện lần lượt cho các bộ phận khác như bán hàng, tiếp thị, sản xuất, vv
Khi tổng hợp tất cả bản đồ năng lực trong tổ chức, bạn sẽ có được một bộ Khung năng lực. Trong thời gian gần đây, phương pháp này đang được sử dụng rất nhiều. Thông thường, sẽ có 4 đến 6 năng lực cho toàn bộ tổ chức. Các chỉ số hành vi (BI) cũng giữ nguyên giữa các vai trò và chức năng. Tuy nhiên, mức độ thành thạo sẽ khác nhau dựa trên nhiệm kỳ, thâm niên hoặc vai trò của nhân viên.
Các bước lập bản đồ năng lực
Sau đây là tất cả các bước mà người quản lý Nhân sự cần thực hiện để thiết lập bản đồ năng lực
Bước 1: Phân tích công việc và vai trò
Đây là bước đầu tiên và cũng là quan trọng nhất trong quá trình. Trong đó, công việc mà nhân viên cần thực hiện sẽ được phân tích nghiêm túc và phải trả lời được ba câu hỏi nhỏ sau:
- Nhiệm vụ nhân viên cần thực hiện
- Những hành vi mà người đó cần thể hiện để hoàn thành những nhiệm vụ này
- Xác định mức độ cho từng hành vi
Hãy tìm hiểu qua ví dụ sau đây. Nếu chúng ta đang thực hiện bản đồ năng lực cho vị trí trưởng nhóm ở một công ty phát triển phần mềm. Theo đó, nhiệm vụ mà trưởng nhóm phải thực hiện là đảm bảo năng suất của tất cả các thành viên trong nhóm. Đây cũng chính là năng lực chuyên môn.
Để thực hiện nhiệm vụ này, người trưởng nhóm cần phải có những biểu hiện như: có kiến thức chuyên môn vững vàng, biết cách giao nhiệm vụ cho nhân viên,….
Bước 2: Phỏng vấn
Điều này liên quan đến sự tương tác trực tiếp để xác định và điều chỉnh các hành vi. Cuộc phỏng vấn ở giai đoạn này có thể được thực hiện giữa nhân viên, người giám sát hoặc quản lý của họ trong 1 dự án nào đó.
Bước 3: Lập bản mô tả công việc dựa trên năng lực (JD)
Sau đó, một bản mô tả công việc dựa trên năng lực sẽ được đưa ra. Ví dụ, trong trường hợp trưởng nhóm, bản mô tả công việc sẽ đề cập đến tất cả các hành vi cần thiết để thành công trong công việc. Nó có thể bao gồm: chịu trách nhiệm cho hiệu quả công việc, chất lượng công việc, tuân thủ các mốc thời gian và nhiều hơn nữa.
Bước 4: Thiết lập bản đồ năng lực
Trong giai đoạn này, việc lập bản đồ các năng lực và hành vi cho từng vị trí sẽ được thực hiện. Theo đó, mức độ thành thạo cho từng loại năng lực cũng được xác định. Ví dụ, một trưởng nhóm phải có trình độ 3 trên 5 để đảm bảo năng suất cho nhân viên của mình. Một nhà lãnh đạo hàng đầu sẽ cần phải thể hiện sự thành thạo ở mức 4 hoặc 5.
Như vậy, các năng lực và hành vi có thể giữ nguyên nhưng sự thành thạo sẽ có sự khác biệt tùy thuộc vào từng cấp độ nhân viên.
Bước 5: Xác định các năng lực quan trọng cho quá trình thăng tiến
Điều này hỗ trợ rất nhiều trong quá trình tuyển dụng hoặc thăng chức cho một nhân viên nào đó. Trong môi trường kinh tế hiện nay, hiệu suất của nhân viên là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý Nhân sự. Và để làm được điều này, thì nhà quản lý cần quan sát là phân biệt được những hành vi của nhân viên có hiệu suất làm việc cao và nhân viên có hiệu suất làm việc thấp.
Phần kết luận
Bản đồ năng lực không chỉ giúp ích cho quá trình đánh giá nhân sự. Mà hơn thế nữa, bản đồ còn giúp lựa chọn ứng viên. Vì bản đồ giúp lọc ra những năng lực cốt lõi cần có cho công việc để loại bỏ các ứng viên không đủ tiêu chuẩn. Hơn nữa, bản đồ năng lực sẽ giúp đưa nhân viên vào đúng bộ phận ngay từ ngày đầu để đảm bảo hiệu suất làm việc.
Nhìn chung, sự cần thiết của bản đồ năng lực là bắt buộc đối với mọi tổ chức. Cùng với sự hỗ trợ của ban quản lý, hiệu quả của nó có thể được phát huy một cách tối đa.
Dịch bởi JobTest. Nguồn: trainingindustry
